Antonutti Delmas (FR) - 250 personnes
Antonutti Delmas est une société de transport qui a été accompagnée en Holacracy par iGi Partners à partir de Juillet 2012 et le déploiement s’est fait sur toute l’organisation.
Le président, qui venait de reprendre la société, souhaitait “autonomiser les membres de l'équipe de direction pour retrouver le chemin de la performance” et il avait besoin de “restructurer toute l'organisation pour qu'elle s'adapte aux évolutions de son environnement” Selon lui, “L'Holacracy apporte à toute l'entreprise la structure et les règles du jeu requises pour la rendre agile, rapide et fluide et en plus, j'observe que cela crée plus de liens entre les individus qui forment maintenant une vraie équipe "pro" dans laquelle chacun connaît son rôle et les passes entre les joueurs deviennent faciles et plus nettes."

Castorama (FR) - 13'000 personnes
Un pilote de 3 mois a été mené chez Castorama.
Le Directeur Commercial, C. Mistou, souhaitait plus de performance : “lorsque je recrute une personne, j’en utilise que 30% car le reste est perdu dans les réunions, jeux politiques et autres”. “Au départ, tous étaient sceptiques, mais une fois qu'on a tout fait fonctionné, l'organisation est devenue extrêmement agile et réactive. Les collaborateurs ont compris qu'il n'y avait pas de problème de personnes mais que des trous dans la raquette”. C. Mistou

David Allen Company (US) - 60 personnes
Cette société américaine, qui propose une nouvelle approche de productivité sans stress, a été accompagnée en Holacracy pour une implémentation complète. Cela fait maintenant 2 ans qu’elle fonctionne en Holacracy et nous avons pu rencontrer le fondateur, ex dirigeant de l’entreprise, à Paris :
“En tant que fondateur, le plus grand changement que j’ai vécu, c’est que toutes les tensions, que je portais seul, en tant que CEO, sont maintenant distribuées à travers toute l’organisation” nous a confié David Allen, auteur du best seller “S’organiser pour réussir”, avant d’ajouter qu’“avec l’Holacracy, nos réunions sont plus efficaces et les prises de décisions plus rapides”. D’après une étude interne, 98% des employés sont satisfaits de la mise en place de l’Holacracy. Peu étonné de ce résultat, David Allen a conclu notre entretien : “L’Holacracy offre une façon plus saine de créer la motivation”.

Imc2 (US) - 350 personnes
Doug Levy, auteur de Winning in the Relationship Era, est conscient des limites du système actuel et s’engage donc avec l’Holacracy, il y a deux ans. Fondateur et CEO de imc2, agence de marketing de 300 personnes, il nous a partagé le pourquoi de son choix : “J'ai toujours voulu fonctionner/travailler comme ça mais je n'avais pas la structure pour le faire” Non mécontent de ce choix, il indique qu’avec l’Holacracy, “Les gens sont plus heureux et l'organisation plus vive, rapide et agile”.
Une étude a aussi été réalisée en interne : 60% des employées adorent l’Holacracy, 40% sont neutres et le pourcentage de positifs augmente avec le temps.

Distric of Columbia Technology Office (US)
Une équipe de développement fonctionne en Holacracy dans ce département de la défense, depuis fin 2010.

Il y en a plein !
Le principal frein : les habitudes; changer ses habitudes. La pratique de Holacracy a à voir avec la façon dont on fonctionne actuellement, il est donc nécessaire de changer ses habitudes.
Holacracy m’amène à changer des reflexes et des habitudes qui m’ont bien servi. Et c’est là toute la difficulté. Ce serait plus facile si ces réflexes, habitudes ne m’avaient pas bien servis !
C’est pour cela que l’on propose 6 mois d’accompagnement par un facilitateur extérieur neutre. Cela permet de recadrer les personnes qui essayent de dominer par en-dessous et, généralement, elles abandonnent au bout de 3 réunions.

La bascule est plus compliquée sur la partie opérationnelle : le chef n’a plus d’autorité en tant que chef. Si telle personne énergétise tel rôle, alors le chef n’a pas l’autorité de lui dicter ce qu’elle doit faire. Cela est difficile car il faut que le chef lâche son autorité (d’où la nécessité de la bascule de pouvoir au début) mais aussi que les personnes prennent leur pouvoir, c’est dans leur autorité, pas besoin de référer au chef. Cela n’exclut pas qu’elles demandent de l’aide mais, au final, la décision leur revient si c’est dans leurs rôles.
Le Facilitateur extérieur va aider l’ancien chef à lâcher le pouvoir et les personnes qui ont l’habitude de référer au chef vont pouvoir prendre leur autorité, d’où la nécessité d’avoir un facilitateur extérieur au début.