Ce que Zappos nous a appris sur Holacracy
Échange avec Bernard Marie Chiquet
Échange avec Bernard Marie Chiquet
24 mai 2021
L’exemple de Zappos aux US est une des sources des découvertes de l’institut iGi :
Alors que tous les collaborateurs de l’organisation ont été formés à Holacracy en profondeur, seuls les managers se sont emparés de l’outil au début. Ils ont vite compris l’intérêt et la puissance que cet outil allait leur donner : une autre forme de pouvoir, sur l’organisation, plutôt que l'illusion de pouvoir sur les personnes. Ils ont pulsé comme des Ferrari, dans la croyance que les collaborateurs, formés eux aussi, en feraient de même …..
Ce qui ne s’est pas passé.
Le collaborateur n’a pas forcément envie de changer, il n’a pas non plus le vécu et l’expérience du management, et il est souvent amené à mettre sur un pied d'estale son manager, d'autant plus s’il est brillant, ce qui est souvent le cas chez Zappos. Ce sont les 3 raisons principales qui font que les employés de Zappos ne se sont pas emparés de l’outil à la même vitesse que les managers.
Résultat : une fracture entre les managers et les collaborateurs s'est créée suite à la mise en place de Holacracy chez Zappos.
Notre découverte : Le self-management passe par un management “augmenté”, ce que nous avons appelé l’”excellence managériale”.
Nous avons travaillé sur le diagnostic et découvert la nécessité pour les managers d’évoluer sensiblement, d'aller vers cette excellence managériale qui gravite autour de deux polarités différentes, mais indissociables. La première est la création de valeurs c’est-à-dire la capacité d'un manager à inscrire son action dans les pas d’un « entrepreneur », à voir les activités qu’il gère avec son équipe comme une entreprise à part entière. La seconde polarité de l'excellence managériale consiste à faire du manager un créateur de leaders, bien différent de celui qui prenait soin de collaborateurs suiveurs jusque-là. .
Cela demande du temps, un accompagnement subtil, dans le respect du rythme de chacun.
L'excellence managériale appelle chaque manager à épouser ces deux polarités nécessaires à toute organisation qui tend vers le self-management, pour que l’entreprise exprime davantage sa raison d’être, son potentiel créateur de valeurs.
Le choix d'un management constitutionnel pour aller vers le self-management, induit un changement d'identité du management, tout entier tourné vers la création de leaders et la création de valeurs à tous les niveaux. Un management et un self-management, tous deux tendus vers une seule finalité : manifester davantage la raison d’être de l’entreprise, la création de valeurs.
Pour en savoir plus en vidéo ….
Alors que tous les collaborateurs de l’organisation ont été formés à Holacracy en profondeur, seuls les managers se sont emparés de l’outil au début. Ils ont vite compris l’intérêt et la puissance que cet outil allait leur donner : une autre forme de pouvoir, sur l’organisation, plutôt que l'illusion de pouvoir sur les personnes. Ils ont pulsé comme des Ferrari, dans la croyance que les collaborateurs, formés eux aussi, en feraient de même …..
Ce qui ne s’est pas passé.
Le collaborateur n’a pas forcément envie de changer, il n’a pas non plus le vécu et l’expérience du management, et il est souvent amené à mettre sur un pied d'estale son manager, d'autant plus s’il est brillant, ce qui est souvent le cas chez Zappos. Ce sont les 3 raisons principales qui font que les employés de Zappos ne se sont pas emparés de l’outil à la même vitesse que les managers.
Résultat : une fracture entre les managers et les collaborateurs s'est créée suite à la mise en place de Holacracy chez Zappos.
Notre découverte : Le self-management passe par un management “augmenté”, ce que nous avons appelé l’”excellence managériale”.
Nous avons travaillé sur le diagnostic et découvert la nécessité pour les managers d’évoluer sensiblement, d'aller vers cette excellence managériale qui gravite autour de deux polarités différentes, mais indissociables. La première est la création de valeurs c’est-à-dire la capacité d'un manager à inscrire son action dans les pas d’un « entrepreneur », à voir les activités qu’il gère avec son équipe comme une entreprise à part entière. La seconde polarité de l'excellence managériale consiste à faire du manager un créateur de leaders, bien différent de celui qui prenait soin de collaborateurs suiveurs jusque-là. .
Cela demande du temps, un accompagnement subtil, dans le respect du rythme de chacun.
L'excellence managériale appelle chaque manager à épouser ces deux polarités nécessaires à toute organisation qui tend vers le self-management, pour que l’entreprise exprime davantage sa raison d’être, son potentiel créateur de valeurs.
Le choix d'un management constitutionnel pour aller vers le self-management, induit un changement d'identité du management, tout entier tourné vers la création de leaders et la création de valeurs à tous les niveaux. Un management et un self-management, tous deux tendus vers une seule finalité : manifester davantage la raison d’être de l’entreprise, la création de valeurs.
Pour en savoir plus en vidéo ….
